Lessen uit de operationele kernsmelting van Southwest

0
6

Als een directeur die na een grote bedrijfscrisis vaak is binnengekomen om het bestuur op te ruimen en nieuw leven in te blazen. Ik deel een paar gedachten. Na een crisis realiseren besturen zich dat ze verandering moeten omarmen om verdere kwetsbaarheid van het bedrijf te verminderen. Ik denk dat het tijd is dat we “back to basics” gaan en leren van de Southwest-catastrofe en onze crisisbeheersingsaanpak onder de loep nemen.

Er zijn veel smaken van een corporate catastrofe. Ik weet zeker dat we ons allemaal voorbeelden van bedrijfsfraude en bedrijfsmismanagement van WorldCom en Enron zullen herinneren. Er was ook de gedenkwaardige HealthSouth-ramp met 5 CFO’s
financieel directeur
op een rij had de boeken gekookt. HealthSouth werd overvallen door de DOJ en de FBI en de handel op de NYSE was opgeschort.

Toen ik voor het eerst bij HealthSouth kwam, was dat omdat de Delaware Court of Chancery hun interne onderzoek had afgewezen als besmet en bevooroordeeld. Ik zou een speciale commissie voorzitten om de bewering te onderzoeken dat CEO Richard Scrushy de regels voor handel met voorkennis had geschonden door voorop te lopen in de markt over op handen zijnde Medicare-vergoedingswijzigingen. Deze situatie was er niet een van het anticiperen op crises en het invoeren van controles om deze te verzachten. Dit was eerder met een huis in brand. Zodra ik bij het bestuur kwam, was een paar dagen later de handel op de NYSE opgeschort en wankelde het bedrijf in de zone van insolventie.

Mijn belangrijkste lessen over de HealthSouth-crisis waren een niveau van urgente catastrofe. We wisten niet zeker of je je werknemers kon betalen en voor je klanten kon zorgen (die in dit geval medische patiënten waren), je moet het bestuur bijeenroepen en er maar één doorlopen grote crisis. Zorg dat u op één lijn komt en neem dag voor dag een beslissing over elk belangrijk probleem. De eerste beslissing was bijvoorbeeld het identificeren van tussentijdse financiering. De volgende dag was de belangrijkste beslissing het identificeren van een herstructureringsbedrijf. De derde dag was beslissen welke werknemers verdacht werden en hen isoleren / afschermen, enz.

HealthSouth belangrijkste afhaalrestaurants:

  • Als bestuur dat met crises te maken heeft, moet je bijeenkomen, discussiëren, debatteren, afstemmen en beslissen.
  • Neem elke dag één grote beslissing. Blijf gefocust.
  • Blijf elke volgende dag bijeenkomen totdat over elke existentiële dreiging is beslist; wees niet verlamd.
  • Probeer niet alles tegelijk te doen; kies één hoofdonderwerp, neem een ​​beslissing over één onderwerp tegelijk.

Een ander type crisis dat ik heb meegemaakt, zijn beschuldigingen van ongepast gedrag toen ik toetrad tot het bestuur van Wynn Resorts
WYNN
en casino’s na het vertrek van de heer Steve Wynns. Dit was een situatie van het opnieuw opbouwen van een nieuw bestuur en het creëren van een cultuur van betrokkenheid/transparantie. De raad van bestuur heeft samen met het management een robuust ESG-beleid geactualiseerd en geïmplementeerd om onze cultuur van beleggen en zorg voor ons belangrijkste bezit: onze medewerkers, te ondersteunen.

Wynn belangrijkste afhaalrestaurants:

  • Wees open en confronteer de grote ongemakkelijke problemen.
  • Medewerkers zijn altijd uw meest waardevolle bezit, zorg goed voor ze.
  • Soms is een herziening van de cultuur nodig.
  • Voer beleid uit dat transparantie en betrokkenheid traint, meet en opbouwt.

Roep de Equifax op
EFX
schending van 2017. Als gevolg hiervan maakte Equifax meer dan $ 87 miljoen aan onkosten in verband met de schending. Het betrof de diefstal van informatie van meer dan 140 miljoen Amerikanen.

Voor veel besturen veroorzaakte Equifax een reactieve beoordeling van hun eigen kennis en naleving van cybertoezicht en gegevensbeheer.

Cyberbeveiliging is echter niet het enige technologische risico waarmee bedrijven rekening moeten houden. Vraag als bestuurslid en kijk wat je bedrijf is technische schuld is. Een storing in de onderliggende/potentieel verouderde infrastructuur kan een cascade-effect hebben.

Wanneer we ons wenden tot de situatie in het zuidwesten, zijn er veel lessen voor ons allemaal over hoe we robuuste plannen kunnen opstellen om te anticiperen op, beoordelen, begrijpen en handelen naar Enterprise Risk Management om een ​​crisis te voorkomen. Ik wil enkele recente lessen delen.

Ik heb het voorrecht deel uit te maken van een groep vrouwelijke bestuurders van beursgenoteerde bedrijven, bijeengeroepen door Nancy Albertini van Kingsley Gate om te praten over kwesties die actueel zijn voor de raad van bestuur. Het meest recente gesprek ging specifiek over Southwest airlines.

Raden van bestuur begrijpen dat een van hun belangrijkste verantwoordelijkheden het toezicht houden op Enterprise Risk Management is en ervoor zorgen dat het bedrijf plannen heeft om potentiële crises of catastrofale problemen met de hoogste prioriteit te beperken.

Veel bedrijven zijn bekrompen geworden in de manier waarop ze zich richten op ondernemingsrisico’s met de nieuwe vereisten die voortkomen uit de SEC, cyberregelgeving, ESG-naleving. Enkele van de kernpraktijken van fundamenteel toezicht op ondernemingsrisico’s verdienen onze herprioritering.

Een snel forensisch onderzoek naar de catastrofe in het zuidwesten laat ons enkele interessante afhaalrestaurants zien:

  • Het Southwest-bestuur had een vroege rode vlag in oktober ’21 toen ze een technologische crisis / probleem hadden dat het bedrijf 75 miljoen kostte. De recente storing in december zou het bedrijf 850 miljoen hebben gekost.
  • We kunnen allemaal slim zijn als we terugkijken, maar het is interessant om op te merken dat hun CIO naar verluidt al 18 jaar bij het bedrijf werkt. Collega’s die ik bezocht, wezen erop dat we allemaal waarde hechten aan een lange levensduur en perspectief, maar in een technische omgeving is een lange levensduur doorgaans niet altijd een goede zaak. Men zou doorgaans een bredere, meer gevarieerde / actuele reeks ervaringen willen zien dan 18 jaar bij één bedrijf.
  • Het was bekend dat Southwest technische schulden had gezien hun technische problemen in 2021. Ik zou zeggen dat technische schulden een van de grootste risico’s zijn waarmee bedrijven worden geconfronteerd. Als onderdeel van het beoordelen van uw technische schuld, vergelijk uzelf met wie de leiders en innovators in uw branche zijn. Beoordeel hoeveel ze uitgeven aan technologie versus wat u uitgeeft. Wat is de toezegging van het management om te investeren in het dichten van de technische schuldkloof? Hoe ziet ‘best in class’ eruit? Denkt leiderschap dat ze de beste van de klas moeten zijn? Zo ja, wat is het plan om daar te komen?
  • Een voorbeeld van het trapsgewijze effect dat technische schulden kunnen hebben, wordt geïllustreerd door de FAA (grootste transportbureau van de Amerikaanse regering) die alle vluchten op 11 januari aan de grond houdte, 2023 vanwege een technische storing. Ze hebben gemeld dat het werd veroorzaakt door “een beschadigd databasebestand”. Dit heeft geresulteerd in een enorme puinhoop van geannuleerde vluchten/vertragingen. Deze reischaos heeft eens te meer duidelijk gemaakt hoe verouderde technologie tot een catastrofe kan leiden. Het FAA-systeem dat uitviel heet NOTAM. Het is meer dan 75 jaar geleden gemaakt.
  • Overweeg bij het beoordelen van Enterprise Risk Management om een ​​matrix te maken. Categoriseer het risico op basis van de impact op het bedrijf en de kans dat het gebeurt. Richt u op degenen die de grootste impact op het bedrijf zouden hebben. Als bestuurslid is de volgende stap om een ​​mitigatieplan te vragen. Vraag jezelf af hoe je deze risico’s gaat overzien? Is het een driemaandelijkse update/diepduik van elk risico om te zien of het management vooruitgang boekt?
  • Als we denken aan een top 5 van risico’s, ongeacht uw branche of bedrijf, is het waarschijnlijk dat technologie deel uitmaakt van uw kwetsbaarheid en kansen. Er zijn drie belangrijke onderdelen van technologie om echt te beoordelen en te overwegen.
  1. Het basissysteem van records dat uw bedrijfs-/backofficesystemen beheert, dwz (SAP, Salesforce ServiceNow, enz.). Dit is wat we nodig achten voor “business as usual” (BAU).
  2. Er zijn de systemen die de frontoffice zijn waar enorm is geïnvesteerd in digitale transformatie. Dit is de klantervaring. De gebruikersinterface die we beschouwen als “running the business” (RTB).
  3. Dan is er de toekomst van hoe je innoveert / levendig blijft. Dit is wat “het bedrijf verandert” (CTB).
  • Cyber ​​maakt vaak deel uit van de backoffice / business as usual-systemen. Begrijp het huidige niveau van uw technisch leiderschap / technisch team als onderdeel van uw risicobeoordeling. Doorgaans beoordeelt u als onderdeel van uw comp- of bestuurscommissie het senior leiderschapsteam. Doe een vaardigheidsassessment en gap-analyse voor ontwikkeling (kader 9). Misschien verdient het de moeite dieper in te gaan op het technische gebied om te begrijpen of uw leiderschap actueel is. En hoe sterk / actueel is de rest van de technische organisatie? Het is een interessant feit dat 50% van alles wat uw softwareontwikkelaars / productteam weten elke 2 jaar verouderd raakt… Hoe ontwikkelt en bouwt u het talent binnen dat team verder op?
  • Zodra u uw grootste risico’s hebt geïdentificeerd, raad ik u aan een crisistafel-oefenevenement te plannen. Je zult waarschijnlijk verrast zijn als je dit doorneemt. Er zullen veel hiaten zijn. In mijn recente ervaring met het doorlopen van het crisisbeheer: we hadden niet alle juiste namen en contactgegevens. Ons IR PR-bureau voor noodgevallen was niet aanwezig. Onze CEO was eigenlijk nog niet klaar voor sociale media en tv. Zodra u teruggaat naar de fundamentele beoordeling, ontdekt u items die leiden tot belangrijke zakelijke beslissingen over waar het bedrijf zijn kapitaalallocatie moet investeren om de risico’s te beperken.
  • Dit leidt ons naar hoe we onze commissies in de toekomst heroverwegen. Ik zou willen stellen dat de tijd is aangebroken dat technologie in een commissie moet zitten. Het is te kritisch en fundamenteel voor bijna elk bedrijf. Het is van cruciaal belang om in de raad van bestuur inzicht te hebben in het belang van de fundamentele backofficesystemen die de continuïteit van de bedrijfsvoering waarborgen. Boards moeten ook de frontofficesystemen begrijpen die uw klanten raken. Wrijvingsloze UX UI is van cruciaal belang voor elk bedrijf dat concurrerend wil blijven. Een voorbeeld van leren dat uit het Southwest-debacle voortkwam, was dat hun werknemer die geconfronteerd werd met systeemprocessen, procedures en systemen erg verouderd waren. Dit resulteerde in gestrand vliegpersoneel in het hele land dat een time-out had omdat ze niet door het telefoonsysteem konden komen om nieuwe opdrachten te krijgen. Zonder een goed werknemergericht systeem is het moeilijk om een ​​goed klantgericht systeem te hebben.

Als je naar je bestuursschema voor het komende jaar kijkt, zijn hier enkele suggesties:

  • Bekijk uw Enterprise Risk Management-processen en hoe u de belangrijkste risico’s inschat.
  • Identificeer de top 3-5 risico’s.
  • Vraag het management vervolgens om plannen te presenteren om deze te verminderen.
  • Kijk naar het plannen van een jaarlijkse crisistafeloefening.
  • Kijk naar de breedte van uw commissietaak en kijk of het zinvol is om technologie (en misschien ESG) toe te voegen die meer toekomstgerichte kritieke thema’s zijn voor de vitaliteit van uw bedrijf.

Ik weet zeker dat we allemaal geschrokken waren van de operationele catastrofe waarmee Southwest-klanten / -medewerkers werden geconfronteerd. Dank aan al mijn slimme en zeer inzichtelijke collega’s die zoveel goede ideeën deelden. Ik hoop dat veel van jullie lezers deze suggesties waardevol zullen vinden

.

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here